Modulare e flessibile
Configurabile a seconda delle esigenze di gestione
e integrabile con ulteriori moduli per crescere insieme all’azienda.
Pianificazione, programmazione, gestione e controllo; relazioni tra contabilità generale e contabilità analitica; analisi dei costi; direct costing; processo di budgeting; reporting per la direzione. Analisi Economico Finanziaria e autovalutazione del Credito aziendale. Rating, Indici e Bilanci riclassificati.
L’obiettivo fondamentale di ogni azienda è quello di ottenere un profitto soddisfacente, senza il quale, non si migliora e si rischia la sopravvivenza.
Un piano aziendale non si limita a pianificare le spese. Deve servire a pianificare il “business” nel suo contesto globale di ricavi, costi, profitti, e valutazioni finanziarie.
Un piano aziendale, definito anche piano strategico o “business plan” si compone di parti specifiche che si basano su presupposti, premesse e previsioni.
Un manager deve, quindi, utilizzando le informazioni contenute nella contabilità aziendale classica, elaborare il conto economico scalare e riclassificare i bilanci per estrarre valutazioni e indici.
Il nostro software Genio gestisce l’intero processo contabile e amministrativo, in modo semplice ed integrato con tutte le aree operative aziendali. Ti permette di ottimizzare tempi e risorse gestendo in modo sicuro ed affidabile tutti gli adempimenti fiscali.
La contabilità direzionale è strettamente associata con il processo mediante il quale la Direzione garantisce che le risorse siano effettivamente ed efficacemente ottenute ed usate nella realizzazione degli obiettivi aziendali. La Direzione al fine di:
deve conoscere le relazioni intercorrenti tra i costi, il volume di attività ed il profitto che ne può derivare.
I profitti sono ampiamente soggetti all’influenza reciproca dei costi, dei prezzi e del volume delle vendite; la misurazione dell’effetto di ciascuno di questi fattori è fondamentale per la formulazione di una politica di programmazione dei profitti, per controllare i costi, per orientare i prezzi di vendita e per poter effettuare calcoli di convenienza economica comparata.
Una chiara percezione dei rapporti tra volume di vendita, costi e risultati, consente alla Direzione di definire gli obiettivi aziendali su basi realistiche e di controllarne il proseguimento.
La Direzione, inoltre, per potere effettuare un’efficace azione di controllo, ovvero di analisi delle deviazioni dal programmato e la corrispondente tempestiva intrapresa delle linee d’azione per eliminare le cause delle deviazioni, deve disporre di RAPPORTI OPERATIVI, ossia di informazioni semplici ma complete volte al controllo di un aspetto, di una parte o della intera gestione aziendale relativamente ad un determinato periodo.
Tali rapporti devono fornire quindi l’entità delle deviazioni e degli scostamenti assoluti e percentuali fra i valori di riferimento (budget) ed i valori effettivi; non solo devono porre in evidenza le eccezioni, cioè i fatti anormali, (ricavi e/o costi che sono ‘fuori rotta’), in maniera precisa e motivata.
Il controllo direzionale è stato definito come il processo mediante il quale la direzione garantisce che le risorse siano effettivamente ed efficacemente ottenute ed usate nella realizzazione degli obiettivi aziendali. Al fine di descrivere il controllo direzionale e di mostrare l’utilità delle informazioni contabili in rapporto ad esso, il processo può essere diviso nelle seguenti componenti di base:
La programmazione usa, come già detto, uno strumento contabile che è il Budget. Essa consiste infatti nella definizione dei Budgets e degli standards nonchè dei modelli necessari ad effettuare i controlli a consuntivo per l’analisi degli scostamenti. Essa si fonda su un momento organizzativo che consiste nella individuazione degli organi e dei centri di responsabilità deputati alla gestione degli strumenti che ci si vuol dare. Il budget è dunque lo strumento che ‘aiuta’la direzione nel compimento delle sue funzioni fondamentali di programmazione, coordinazione, controllo.
L’azione è lo svolgersi nel presente dell’insieme di decisioni e transazioni che determinano l’attività economica dell’azienda, ovvero, come già detto, è l’esecuzione dell’attività programmata.
Il suo strumento, la contabilità industriale, o analitica, ha lo scopo di registrare,raggruppare, analizzare, inputare, controllare e dimostrare i costi ed i ricavi di gestione.
A seguito della fase di programmazione e di esecuzione vi è la fase del controllo.Il controllo presuppone quindi che le politiche aziendali siano state definite. La fase del controllo si articola in differenti stadi che comprendono la misurazione dell’attività, l’analisi degli scostamenti e l’intrapresa delle azioni necessarie a rimuovere le cause degli scostamenti.
L’efficacia della sua funzione trova riscontro nella efficacia della programmazione, così come del resto senza un controllo efficiente, la programmazione perde di significato. In definitiva il controllo avrà una ragione d’essere e sarà di ausilio se il sistema aziendale possiede validi strumenti di rilevazione (contabilità industriale) e parametri di riferimento (budgets, dati storici dell’azienda, etc..).
Essa allora permetterà l’analisi delle cause delle deviazioni e determinerà le correzioni necessarie.
Emerge così la continuità del ciclo: programmazione – esecuzione – controllo, connessa alla quantità del ciclo direttivo: informazione – decisione – attività.
IL BUDGET E’UNO STRUMENTO CHE ‘AIUTA’LA DIREZIONE NEL COMPIMENTO DELLE SUE TRE FUNZIONI FONDAMENTALI:
– PROGRAMMAZIONE –
– COORDINAZIONE –
– CONTROLLO –
La programmazione presuppone la definizione di obiettivi realistici e la disamina delle vie alternative che si possono intraprendere per conseguirli. Ciò implica la conoscenza delle relazioni esistenti tra il reddito ed i fattori che lo condizionano. Occorre cioè conoscere i margini di contribuzione dei prodotti, il comportamento dei costi al variare del volume di attività, in sintesi il modello economico dell’impresa.
Se le condizioni operative mutano nel corso dell’anno, il Budget vi si deve adeguare. Il budget non può e non deve gestire l’impresa. Non deve essere rigido, immutabile, dittatoriale.
Il budget flessibile è un programma che mira ad anticipare i risultati della gestione in relazione a più ipotesi di volume di attività.
La flessibilità consiste pertanto nella sua adattabilità a diverse ipotesi di attività. Il principio informatore del Budget flessibile è quello della variabilità dei costi.
Il budget flessibile è una condizione necessaria, ma non sufficiente, per attuare una dinamica e razionale programmazione dei profitti. Esso deve essere inquadrato in una filosofia precisa: quella del DIRECT COSTING.
Il conto economico contabile riflette le conseguenze sulla performance dell’azienda, che derivano dalle decisioni operative prese durante un esercizio e rappresenta uno schema necessario per evidenziare gli elementi che determinano la variazione del capitale. Il profitto o la perdita aumenta o diminuisce il capitale proprio nello stato patrimoniale.
Il conto economico scalare, invece, parte dai ricavi, per arrivare al profitto netto. Il processo è lineare: ai ricavi, è sottratto il costo diretto del venduto (materiale, personale diretto, ecc.), per ottenere il margine lordo o di contribuzione. Il costo diretto del venduto si calcola sommando il costo delle scorte iniziali, più gli acquisti di materiali, più il personale e gli altri costi diretti di trasformazione o processo, sottraendo il costo delle scorte finali. Al margine di contribuzione vengono sottratte: (1) le spese di amministrazione, (2) quelle commerciali o di vendita, (3) quelle di sviluppo o modifica del prodotto, (4) gli ammortamenti non relativi ai costi di trasformazione.
Si ottiene in questo modo il margine operativo. Al margine operativo si sottraggono gli oneri finanziari, (eventualmente si sommano i proventi finanziari se esistenti), e si ottiene così l’utile lordo. Sottratti gli oneri/utili straordinari e le imposte sul reddito, si ha l’utile netto.
I principali obiettivi del conto economico scalare sono:
1) Fornire risultati economici consolidati e periodici;
2) Effettuare vari tipi di simulazioni;
3) Gestire il controllo analitico dei costi fissi e variabili;
4) Seguire l’andamento delle vendite e degli omaggi comparandolo col budget e con le stesse del periodo precedente o con anno precedente.
Per quanto riguarda il primo obiettivo c’è da dire che esso costituisce lo strumento per il controllo (rapporti operativi). Il modello preso come riferimento è il conto economico scalare secondo la tecnica del DIRECT COSTING i cui dati scaturiscono dalle riclassificazioni e dalle elaborazioni dei valori contenuti nei budgets, e dei dati forniti dalla Contabilità Industriale e/o generale.
Il conto economico scalare è poi integrato da una serie di indici percentuali e non, che forniscono una maggiore sensibilità per l’interpretazione dei risultati.
C’è da aggiungere che basandosi il modulo su di un budget di produzione-vendita, essa fornisce anche in qualsiasi momento la proiezione finale (nel periodo del budget) dei risultati economici, e globali, contemplando ciò che è già avvenuto (consuntivo) e ciò che avverrà se i budgets saranno mantenuti.
Il secondo obiettivo, ma più che un obiettivo consiste in una possibilità, è quello di compiere simulazioni. Ciò è abbastanza comprensibile, basandosi tutto il modulo su standards prestampabili, cioè budgets. Essi altro non sono che variabili al mutare delle quali, di una, due od anche tutte insieme, i risultati cambiano o sono diversamente proiettati nel tempo. Tale possibilità può essere impiegata per prevedere le conseguenze di eventuali future azioni.
Il terzo obiettivo è la gestione e controllo dei costi fissi e variabili a livello analitico (piano dei conti) e raggruppati per categorie di appartenenza (comuni e specifici).
Il quarto ed ultimo obiettivo, seguire l’andamento delle vendite e omaggi, con scostamenti fra importi fatturati rispetto ad un budget, nonchè, rispetto ai fatturati nello stesso periodo dell’anno precedente di un mese o fino ad un mese.
L’analisi in gestione viene espressa nella stampa del CONTO ECONOMICO.
Gli elementi chiave che determinano l’essenza dell’analisi predetta sono:
1) il fatturato di pareggio;
2) il margine di contribuzione;
3) il margine di sicurezza;
FATTURATO DI PAREGGIO — Il fatturato di pareggio o punto di equilibrio (break-even-point), esprime a quale livello o volume di attività, i costi bilanceranno i ricavi, per cui si avrà parità economica. Sebbene l’analisi del punto di equilibrio non rappresenta una via sicura al profitto, essa costituisce un valido ausilio per mettere in luce l’eventuale profitto.
MARGINE DI CONTRIBUZIONE — Il margine di contribuzione unitario è espresso dalla differenza tra il prezzo di vendita e il costo variabile e rappresenta l’ammontare del denaro disponibile, dopo avere reintegrato i costi variabili, per i costi fissi ed il profitto. Esso rappresenta, dunque, un elemento fondamentale per valutare la redditività dell’azienda. Percentualmente esprime il tasso di recupero delle spese di periodo fintanto che le vendite sono inferiori al punto di equilibrio, esprime il tasso di utile rispetto alle vendite eccedenti quelle necessarie per pareggiarle.
MARGINE DI SICUREZZA — Le vendite eccedenti il punto di pareggio costituiscono un margine di sicurezza, esso si esprime in percentuale rispetto alle vendite prima che l’azienda subisca una perdita.
Il Break Even Point serve per calcolare il punto di pareggio dell’azienda. Sappiamo che se il volume delle vendite è basso, l’azienda perde; se invece è elevato, l’azienda guadagna. Questo accade per il fatto che ogni impresa sostiene dei costi fissi per:
• la struttura tecnica: cioè il fabbricato, gli impianti, le macchine, le attrezzature, i mezzi di trasporto, le macchine d’ufficio, ecc…
• la struttura organizzativa: cioè le risorse umane tecniche, amministrative, commerciali, ecc…
Ogni imprenditore deve, o almeno dovrebbe, conoscere qual è la quantità minima di vendite necessaria per coprire i costi fissi della sua struttura tecnica ed organizzativa. L’analisi tecnica aziendale utilizza l’analisi del punto di pareggio per determinare il cosiddetto “fatturato di break even” cioè il volume di fatturato minimo che l’azienda deve raggiungere per non avere perdite di gestione.
La separazione dei costi fissi da quelli variabili è il presupposto per poter conoscere le relazioni intercorrenti tra i costi, il volume di attività ed il profitto che né può derivare.
La percezione di questi rapporti consente alla Direzione di definire gli obiettivi aziendali su basi realistiche e di controllarne il proseguimento.
L’Analisi di Bilancio è un’espressione che indica l’esaminare i risultati dell’impresa attraverso la lettura dei suoi bilanci tramite l’applicazione di opportune tecniche, giungendo così alla formulazione di valutazioni e giudizi sulla gestione aziendale.
Il fine dell’Analisi è rivolto al controllo dell’Equilibrio dell’impresa sotto l’aspetto:
• reddituale, e quindi sulla sua capacità di produrre reddito;
• finanziario, che riguarda la sua capacità di rispondere in modo tempestivo ed economico agli impegni finanziari richiesti dalla gestione;
• patrimoniale, che riguarda la relazione tra capitale netto (proprio) e capitale di debito.
L’Analisi della gestione attraverso i bilanci è caratterizzata dalla successione delle seguenti fasi operative:
1. Ricerca dei dati attraverso i bilanci dell’impresa, informazioni utili all’analisi;
2. Revisione del bilancio a cognizione dei criteri di valutazione utilizzati per la redazione dello stesso;
3. Riclassificazione dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico sulla base di criteri funzionali agli obiettivi dell’analisi;
4. Corretta determinazione dei risultati attraverso le misurazioni di quozienti e/o margini, la cui funzione segnaletica risponda alle esigenze;
5. Corretta interpretazione dei risultati , nei limiti della loro competenza segnaletica e vagliati nella loro varia efficacia come “Indicatori” delle caratteristiche, raffrontandoli con i valori di bilancio riferiti ad anni diversi, ma relativi alla stessa impresa.
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